EMPRENDER – CREACIÓN (1)

Capítulo 1 – Empezar

No me gusta la palabra emprender. No me gusta la palabra Startup. Y no me gustan porque la utiliza todo el mundo y, muy a menudo, de cualquier manera. Tengo la sensación de que lo que se utiliza en exceso pierde cierto encanto. Pierde belleza. It loses beauty.

De hecho Startup me incomoda aún más. Ya había expresiones más que válidas para referirse a lo que ahora llamamos Startup. Nueva empresa, nuevo negocio, new business, Mew, Goku con cola, Caterpie recién nacido del huevo… El uso de Startup me rechina como lo hace quien pronuncia exageradamente Twitter o Instagram. Algo no encaja en mi sistema mental de modelos.

Dicho todo esto, no me voy a parar en lo que no me gusta. La balanza se equilibra con lo que me apasiona.

Y me apasiona la palabra creación.

¿No suena genial? ¡La Creación!

Debe ser algo biológico, pues todo en este mundo, universo y existencia es auténtica creación. Se crean experiencias, se crean formas, se crea espacio, se crean relaciones, se crea vida… Se crea una película, se crea un plan, se crea un concepto, se crea una sonrisa… Se crea un cabezazo… Y así sucesivamente, sin límites.

Para mí, emprender es una forma de creación. Pero emprendiendo esperamos sacar algún tipo de beneficio, generalmente económico. Un objetivo que no está ligado necesariamente a la creación, ni mucho menos. Emprender debe ser (normalmente) una creación que nos excite, que nos mantenga apasionados durante su posterior desarrollo.

Por ello, aunque no me convenza la palabra emprender/emprendimiento… Todo lo que alberga este concepto me la pone muy dura.

“Jamás se me pasó por la cabeza escribir para disfrutar de reputación y de honores. Lo que tengo en el corazón debe salir a la luz; esta es la razón por la que compongo” – Ludwig Van Beethoven

Y  yo estoy completamente de acuerdo con esta idea Beethoveniana. Aspirar a existir, ser y crear como nos plazca, desde la más absoluta autenticidad.

Sin embargo, uno debe sobrevivir, así que debemos acoplar esas aspiraciones a la supervivencia y, tras superar esta barrera, al desarrollo.

A continuación voy a explorar la primera fase a la hora de empezar con un negocio, una empresa, un econo-hobbie… una start.. ¡¡arrg!!

Empezar siempre es el primer paso

Las obviedades tienen cierta utilidad, y por eso escribo semejante título. Pues todos en algún momento hemos querido empezar algo y hemos acabado pensando en multitud de detalles pre-comienzo. Sin realmente empezar. Algo que casi siempre nos perjudica a todos es el perderse en los detalles. Caer en la dispersión sin una buena causa.

La clave es centrarse en lo importante. El clásico principio de Pareto: El 20% de las acciones darán el 80% de los resultados.

“Con unos pocos temas importantes construiremos unos buenos cimientos que nos permitirán luego tener libertad para concentrarnos en mayores retos” – Guy Kawasaki

Existe el mito de que las empresas de éxito empiezan con ambiciones grandiosas. Lo que implica que, para alcanzar el éxito, los emprendedores deberían plantearse de entrada objetivos megalómanos. Pero, tanto en mi humilde opinión como en la de otros grandes empresarios, ¡es precisamente al contrario!

Añado una aclaración, que si bien también podría ser evidente, me parece acertado escribirla: mi opinión está conformada por mi experiencia y observación de acontecimientos y opiniones externos a mí, con su correspondiente reflexión.

Según la experiencia de Guy Kawasaki las grandes empresas empiezan formulándose preguntas muy sencillas:

• Y entonces, ¿qué?
• ¿Verdad que es interesante?
• ¿Existe una mejor manera de hacerlo?
• ¿Por qué mi empresa no lo hace?
• Es factible, entonces, ¿por qué no lo hacemos?
• ¿Dónde está la debilidad del líder del mercado?

Formuladas estas preguntas, aunque no está muy claro qué significa exactamente alguna de ellas, me abstendré de comentarlas individualmente. No quiero alargar excesivamente la entrada.

Estas preguntas están enfocadas mayoritariamente a una idea/producto/servicio que hace del mundo un lugar mejor a la par que es emocionante. No queramos pensar en una empresa de forma «cerrada». Ser actor, dibujante, cocinero… Quizá uno se olvida de muchas alternativas posibles a causa del «encasillamiento» de las preguntas, a pesar de que Guy Kawasaki se está refiriendo a todas las opciones posibles.

Una vez respondidas algunas de las anteriores preguntas empezamos a encontrar algunas pistas sobre el proyecto que queremos llevar a cabo, sobre lo que queremos empezar… Tratemos de buscar nuestro «punto óptimo».

Punto óptimo

Podemos hacer una buena aproximación sirviéndonos de tres factores:

• Experiencia. Suma total de lo que tú y los demás fundadores podéis hacer. En mi caso, yo mismo. Es necesario tener unos conocimientos y habilidades fundamentales.
• Oportunidad. Hay dos tipos de oportunidades: un mercado existente y un mercado potencial. Ambos funcionan. Podemos hacer una estimación de cuál será el tamaño real del mercado en unos años, sin embargo, hay momentos en que no hay forma de demostrar que la oportunidad existe y simplemente hay que creer en ella.
• Pasión. Sobran explicaciones del por qué tener en cuenta este factor para encontrar el «punto óptimo». Aunque siempre controlando en cierta medida la situación, cualquier cosa se hace más y mejor con genuina pasión. Al margen de cuál sea el desencadenante de nuestra pasión, que esta prime por encima de la obligación.

Estos tres factores son una muy buena referencia, pero no hay reglas inescrutables para empezar algo y que funcione. Usemos esta guía y tratemos de tener cierto control sobre al menos dos de los tres factores. El que menos peso tenga al principio… irá mejorando con el tiempo y la pericia.

Seguimos explorando puntos importantes a la hora de… ¡EMPEZAR! Y nótese que repito mucho el término EMPEZAR, de modo que se nos incruste en el cerebro la dichosa palabra. Y una vez incrustada… se disuelva por toda nuestra consciencia.

Compañeros clave

Cuando hay un buen equipo, hay un buen partido. Si tú (yo) y al menos un amigo tenéis una misma pasión os retroalimentaréis. Se formará la gran sinergia, la gloriosa unión. Se creará compromiso, habrá más ideas, apoyo mutuo…

Somos una especie social. La idea de ser un cowboy solitario suena muy bien, pero no rehuyamos de la idea de ser el maldito dúo (o más) de la muerte.

Tener un gran camarada. Normalmente progresaremos con menos estrés y más claridad de esta manera. Ni si quiera tiene porque ser un colaborador al 50%. Probablemente sea suficiente con que sea tu fiel seguidor. Él avala nuestras ideas, y nosotros somos espoleados por ello. Crecemos y nos van avalando quienes nos miraban escépticos.

Lo que era un simple comienzo toma forma, nos da beneficio, nos da confianza y nos da visión de futuro. Pero todo ello sin olvidarnos de nuestro magnífico pesente.

Me ha ocurrido algunas veces que, por causa de una «especie de orgullo», pienso que indica debilidad basarnos en el apoyo de otro para perseverar con nuestras nuevas ideas. Ni una cosa ni la otra. No nos estamos sirviendo completamente del apoyo de alguien para continuar. Estamos creando simbiosis. Ni tenemos que esperar completa aceptación para seguir adelante ni tenemos que recluirnos de la sociedad sin escuchar a nadie.

Los compañeros clave deben ser un sano incentivo, y por ello deben tener tanto similitudes como diferencias. Si están de acuerdo con todo lo que decimos sin aportar nada, algo estará encajando bien.

Las similitudes deseables principales son:

• Visión. Los fundadores comparten una intuición similar en cuanto a cómo evolucionarán tanto la startup como el mercado.
• Tamaño. No todo el mundo desea construir un imperio. No todo el mundo quiere vivir inmerso en el negocio. Las expectativas buenas o malas no existen, solo existen expectativas que coinciden o no coinciden.
• Compromiso. Cómo es lógico, un nivel similar de compromiso viene bien. Evita que uno le arranque la cabeza al otro, en el caso de personas agresivas, o que uno se ponga a llorar, en el caso de personas cuyo llanto prevalece ante su agresividad.

En mi caso particular, no tengo dudas en que, si quisiéramos poner en marcha algún negocio, podría coincidir en estas tres similitudes con dos personas: mi hermana y mi gran amigo A.Lalife. En el caso de A.Lalife, también veo posible el otro extremo y acabar mordiéndonos la cabeza.

Las diferencias deseables más destacadas son:

• Experiencia. Un nuevo negocio necesita como mínimo una persona para crear el producto y otra para venderlo. Mi intención primogénita es ser yo esas dos personas cuando finalmente me enfoque con el 80% de mi energía en algo. Pero quién sabe cómo podría desarrollarse esta intención.
• Orientación. Al principio comenté la importancia de enfocarse en lo esencial, sobre todo a la hora de empezar. Pero tener en el grupo diversas tendencias puede ser muy positivo. Uno se pierde en detalles y otro se preocupa por una visión global.
• Puntos de vista. ¡Démosle caña a la variedad!

Los fundadores pueden acabar trabajando juntos durante décadas, ¡no nos precipitemos a la hora de elegirlos!

Muy bien, parecen estas unas pautas bastante coherentes. Poco restrictivas, motivantes y sensatas. Nos hacemos unas preguntas sencillas que nos guíen, encontramos cierto punto óptimo y encontramos un great compañero, un co-capitán de barco (o segundo a bordo, si le parece bien).

Todo esto lo estamos planteando con un fin último subyacente, crear algo con sentido.

Quizá al principio no demos con ello, al fin y al cabo no hacer nada eternamente es bastante menos deseable. Sin embargo, todos preferimos sentir esa energía superior frente a no sentirla. Todos preferimos sentirnos bien frente a sentirnos mal. Pues eso.

El mantra

Una fórmula verbal que explique el sentido que nuestra empresa pretende tener. ¡Los demás deben captar ese sentido! ¡Y a nosotros nos inspirará siempre!

Nuestro mantra, idealmente debe ser breve, positivo y altruista.

Los mantras son cortos, atractivos y recordables. El mantra más corto es el compuesto por una única palabra en hindi: «Om».

Los mantras son inspiradores y explican qué cosas hace una startup para convertir el mundo en un lugar mejor.

Los mantras expresan lo que la empresa hace para los clientes y la sociedad. No son egoístas ni interesados.

Modelo de negocio

Para elegir el modelo de negocio con el que comenzaremos, Guy Kawasaki nos ofrece dos preguntitas poco sutiles pero muy prácticas:

• ¿En los bolsillos de quién está el dinero que necesitas?
• ¿Cómo lo harás para conseguir que ese dinero vaya a parar a tus bolsillos?

Y nos muestra una lista de modelos de negocio:

• Solución individualizada. Consiste en realizar una inmersión profunda en los problemas de los clientes y en hacer todo lo necesario para que sean felices.
• Multicompetente. El mismo producto se vende en distintos entornos y distintos precios según dicho dicho entorno. Coca-Cola vende en supermercados, tiendas de barrio, restaurantes y máquinas expendedoras.
• Líder del mercado. Apple personifica el modelo de negocio del líder de mercado. Esta posición permite cobrar un recargo por sus productos, pero debe trabajar brutalmente duro para alcanzar y luego mantener esta posición.
• Componente valioso. Intel y Dolby no venden directamente al consumidor, pero sus productos son componente muy valiosos de los dispositivos que los incorporan.
• Impresora y Tóner. Este modelo de negocio consiste en vender un producto que necesite consumibles.

Por supuesto, estos solo son algunos de los posibles modelos de negocio que podemos adoptar, modelos de negocio que han triunfado repetidamente. Veamos algunos modelos más, y que a mi y a buena parte de nosotros nos parece más apetecibles:

• Freemium. Este modelo consiste en regalar servicios hasta cierto punto: cuando los clientes quieren más características, más capacidad o eliminar publicidad, tienen que pagar.
• Eyeballs. Consiste en ofrecer una plataforma para crear y compartir contenido que atraiga visitas. Facebook es un gran ejemplo de este tipo de modelo de negocio.
• Productos virtuales. Vendemos códigos digitales para productos que tienen coste de producto y mantenimiento prácticamente cero (emblemas de videojuegos, mejoras de poder, packs de desbloqueo, etc.).
• Artesano. Es el tipo de startup que pone prioridad en la calidad y la artesanía.

Una vez tomado un modelo de negocio (que podrá cambiar con el tiempo), los siguientes consejos nos ayudarán a lo largo del proceso:

• Tomar un nicho de mercado específico. Muchos emprendedores temen establecer un foco excesivamente limitado y específico porque saben que con ello no podrán dominar el mundo. Sin embargo las empresas de mayor éxito empezaron poníendose como objetivo alcanzar como máximo un par de mercados y crecieron luego.
• Mantener la sencillez. Nuestro modelo de negocio debería ser descrito fácilmente.
• No inventar nuevos modelos de negocio. Ya hay muchos modelos inventados que funcionan, lo mas práctico es elegir uno que ya existe.
• Expansión. Los modelos de negocio que intentan aumentar el tamaño del pastel en vez de hacerse con más pedacitos del mismo pastel son los que mejor funcionan para las startups.

MATT, nuestra esterilla ignífuga

Milestones (Hitos), Assumptiones (Supuestos), Tests (Tests) y Tasks (Tareas). Estos cuatro aspectos forman las siglas MATT y nos ayudan a mantener el control, aún cuando parezca que nos supera la cantidad de cosas que tenemos que hacer para empezar con una startup.

• Hitos. Toda startup (empiezo a acostumbrarme en cierta medida a esta palabra) necesita cumplir innumerables objetivos. Hay muchas maneras de enfocar esta necesidad: sin darle demasiada importancia, siendo inflexible con los objetivos, estresándose mucho, etc. En mi caso, apuesto por un equilibrio entre la determinación y el «dejarse llevar», el camino del TAO). Debe haber unos objetivos que prevalezcan frente a los demás, los que indican avances importantes en el camino:
  • Prototipo de trabajo.
  • Capital inicial.
  • Versión verificable en el mundo real.
  • Cliente que pague.
  • Flujo de efectivo en equilibrio.
• Supuestos. A continuación, cito una lista de los principales supuestos que deben tenerse bastante claros con respecto a nuestro nuevo negocio:
  • Tamaño de mercado.
  • Margen bruto.
  • Número de visitas/llamadas por vendedor.
  • Coste de adquisición de clientes.
  • Porcentaje de conversión de clientes potenciales a clientes reales.
  • Duración del ciclo de venta.
  • Rendimiento de la inversión para el cliente.
  • Llamadas al servicio técnico por unidad vendida.
  • Ciclo de pago de cobros e impagados.
• Tests. Tal y como comento unas líneas más adelante, por mucho que elaboremos una lista de supuesos sólida, todo seguirá siendo teórico hasta que no empecemos a verificarlos.
• Tareas. Para alcanzar los hitos, ir desarrollando «nuestras movidas» y verificar los supuestos, es necesario realizar diversas tareas. Cualquier actividad que no contribuya a un bello florecimiento de nuestro negocio… no será crucial y por ello será de prioridad baja. Algunas tareas esenciales son:
  • Reclutar empleados.
  • Encontrar vendedores.
  • Establecer un sistema de contabilidad y de pago de nóminas.
  • Cumplimentar toda la documentación legal.

En cuanto a los hitos, supuestos y tareas, es evidente que algunos no se aplican a nuestro negocio. Por ejemplo, ser un youtuber o streamer moderadamente grande ya te convierte en una empresa que cotiza, y no todo lo visto aquí (ni en otros apartados) se aplica para ellos. Por otra parte, no considero que siempre haya que tener los supuestos claros. A veces es cuestión de ir viendo como se desarrolla el negocio y adaptarlo, con unos mínimos supuestos evidentemente, como pueden ser beneficio mínimo, horas trabajadas… o 100% disfrute.

Una prueba pequeña de cómo funcionaria un negocio puede ser más inteligente que invertir mucho tiempo en elaborar una lista de supuestos que podrían no llegar a nada.

Este artículo tiene la intención de hacer un repaso sobre temas importantes a la hora de formar una empresa desde una visión global. Pero, sin ir más lejos, a mí mismo me llaman los negocios que no encajan con el estándar clásico. Así pues, pasamos al siguiente punto, tratemos de que todo sea limpio y sencillo.

Limpio y sencillo

Evolutivamente tiene todo el sentido del mundo. La naturaleza centra sus energías en lo que le beneficia. Concentremos la energía y atención en los hitos a conseguir y dejémonos llevar por la inercia (camino del TAO). No nos dispersemos en intentos de optimización, sobre todo al principio es más importante dar los pasos en los temas clave que intentar optimizar cada paso.

Para temas relacionados con hacerse autónomo, los epígrafes en los que darse de alta según el tipo de negocio, algunas dudas sobre lo mínimo que se pide en una factura, etc., en este enlace tenemos un muy buen resumen de cómo hacer todo esto limpia y sencillamente.

https://viviralmaximo.net/impuestos-negocio-online/

Hazlo y avergüénzate otro día

«Si la primera versión de tu producto no te averguenza, es que lo has lanzado al mercado demasiado tarde» – Reid Hoffman

Es posible que, cuando con el tiempo miremos la primera versión de nuestro producto, nuestro primer negocio, sintamos vergüenza. Pero esta vergüenza debe confluir a auténtico aprendizaje. Con calma, hacemos las cosas para progresar, no es muy sensato pretender hacerlo todo perfecto desde el principio.

Bastante más nos pesa el no hacer nada.

Sin embargo, también puede convertirse en un problema caer en el error de hacer por hacer. Hacer cosas no por crear algo valioso, algo que nos aporte algo, sino por simplemente por quitarnos esa sensación de culpa. Para estos casos, considero bastante más placentero y equilibrado disfrutar de un buen «no hacer».

Pero yo no contemplo este tipo de «hacer». Yo me refiero a hacer cosas nuevas que nos muestren un aprendizaje, que nos enseñen un camino nuevo e interesante…

Lo escrito en esta entrada nos puede marcar un camino Nos puede incluso liberar de algunas barreras mentales. Sin embargo, ni si quiera contemplemos la idea de que sea el único camino.

¿Cómo creen que Monkey D. Luffy (Muwiwara No Luffy) ha conseguido llegar hasta donde está?

¿Sin querer? No. Él tiene el mismo objetivo desde el principio.

Convertirse en el rey de los piratas.

¿Tuvo en cuenta diferentes factores para comenzar con su empresa? No, él es un pirata.

Pero Luffy sí se hizo una lista mental de supuestos/tareas.

Conseguir 10 tripulantes.

Y, tras 910 capítulos de One piece… Hoy he entendido un poco mejor de la importancia que tuvo marcarse 10 tripulantes. De no haber tenido ninguna idea al respecto, la historia habría sido muy distinta.

Lo demás se lo dejó a su voluntad, al amor y a la inercia.

Luffy sigue el camino del TAO.

El solo se subió a una barca y empezó a surcar el mar.

¡A EMPEZAR!